2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10g sdh光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2004年与西门子成立合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等国家的市场。

“走出去”远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出门”与“做客”，情况是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走进”别人家成为主人接受的“客人”，甚至成为别人家的“主人”，则又是一个更大的考验。

2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以81.04分，以仅输华为1.72分的差距排名第二位。用柳传志的话说，对ibm pc的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。

在2011年9月举行的联想国际化经验交流会上，柳传志语气坚定地说：“很慎重地、认真地说，联想并购ibm pc项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个也实现了。”

联想对ibm pc的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之后，各个环节要与原来的ibm架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都在出现“排异反应”。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。如是再三，联想最终在2008到2009财年，以2.67亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。

但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”和“新兴市场”，终究战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”。

真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”的同时，也学会“知彼”。只有看到了自己的优势对于国外市场的挑战，我们才知道该如何在尊重、适应当地人的思维与价值观的前提下，冲破重重阻碍，从而真正占领广阔的海外市场。

在高群耀带领下的欧特克（中国）与叶莺带领下的柯达（中国），为我们做了很好的示范。他们行业不同，困难不同，但都力图给予东道国足够的尊重，加上他们自身良好的适应，为自己的跨国扩张争取了更大的竞争力和更大的利益。

中国企业“走出去”固然重要，但要真正实现“走进去”，还需要更多推己及人的胸怀与智慧。